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阿默 提问于 2014-04-13 11:04:13

如何管理BOM以及与实际耗损的关系!--补洞法(已经修改、补充和完善)

本帖最后由 阿默 于 2014-4-16 09:23 编辑
如何建立BOM以及与实际耗损的关系!--补洞法
这个题目是乐大叔偶然出给我的, 闲暇之余思考了一些。自身匮乏和浅薄所限制,感悟不到什么惊天地泣鬼神的奇思妙想,班门门前耍不起斧头;但作业是要交滴,那就能想到什么就说什么吧。
一、BOM与耗损的关系
1、正确做出符合要求的各种饼。
很想用吃货体来写,但是一直没有找到合适的素材,就先用大饼暂且做个引子吧~可能很多人不知道BOM是什么东西?打个比喻吧:我们要做饼,做各种各样的饼去卖,比如鸡蛋饼、牛肉饼、夹菜饼等。每一个饼需要的材料是不同的,但是厨师做的时候是在一个厨房做的,哪怎么样让厨师正确做出各个饼,不会张冠李戴或者用错料、混料?于是研发饼的人就想了这么一个办法:给每个饼建立一个所需要耗费材料明细清单,清单里列明生产1PCS饼,所需要的对应品牌面粉、盐等材料,以及每个材料使用的定额损耗,(也就是标准单耗,后面统称为定额损耗)这些资料都存在系统里。这个材料明细清单就是BOM。某天,阿默接到1000PCS鸡蛋饼订单,那仓库鸡蛋饼所需的各种材料,该合计发多少料上去才是正确的?那阿默就要:在系统里开工单,工单的原理很简单:填上要生产什么饼,然后填上需要生产的数量?最后系统根据BOM里单个鸡蛋饼所需的各个材料用量来自动当出合计的发料量(自动当出=展开下阶)。这样仓库拿到生产工单,就知道要生产1000PCS鸡蛋饼,面粉该发多少?盐该发多少?。。。物料发上去以后,制造假设要开始生产这个饼了。生产这个饼的制造组长是新人,发现个问题:1000PCS的鸡蛋饼发了2000枚鸡蛋,是不是发错了?于是就拿工单来看,工单上数字确实是2000枚,再看单耗是:2枚。制造组长这下子就明白了,噢,原来生产一个鸡蛋饼里面要夹2个鸡蛋啊。所以,BOM的作用简单概述为2个:1、正确发料  2、正确生产。在这里BOM里的单耗其实就是“定额损耗”,这个定额并不是预算性质的(计划用多少?),而是生产要用掉的。而我们后面所称之的实际耗损是什么,依旧以鸡蛋为例子来帮助大家了解这个。2000个鸡蛋是我们1000PCS鸡蛋饼的定额耗用量,最后产线实质用掉了2005枚鸡蛋,才生产出了1000PCS鸡蛋饼,这里的实际损耗指的就是:2005PCS。您可能问我哪多余的5枚鸡蛋怎么出来的?它可能是超领料出来的。。。这里多余出来的5PCS,也指我们制造鸡蛋的损耗提升。之所以花这么大篇幅解释这个,就是帮助大家不混淆概念,以便能够理解我下面所说的。
2、实时反映各种原材料库存以及定额损耗与生产实际中的材料损耗信息反映。
在这里我并没有写“管控”两字,因为建立BOM的人是不会去想着做饼的人实际生产损耗材料数量与它的定额差距大不?它只会依据它自己做的样品去定定额损耗,所以系统从它单一角度就只是两种信息的反映;于是乎这里就埋下了一个伏笔和矛盾。
二:两者的矛盾和伏笔这里我用一个故事来比喻,比喻之前先说一个东西:工单开立之后,工单上所有材料的数量是挂在系统里制造的线上库存这个目录里,当制造缴满工单工单结案后,系统所有的材料会全部结转平帐,线上库存将不会显示什么材料产线剩多少,工单上的发料量,就是产线可以理直气壮用的量,超出来则为制造的责任。就好比老板给你200块买10斤水果和老板给你150块买10斤同样水果一样的意思。某天,生管在系统里当出来100PCS牛肉饼的生产工单,仓库依照工单发料,产线依照工单和排程生产。但是成本会计依照自己的立场和观点分析成本的时候,觉得这个面粉成本过高了可以有调整的空间。成本过高的原因就是:定额损耗与变动的实际损耗率的差距大。举个例子:系统里假设面粉单耗是0.05克,那么100PCS工单面粉应发量:5克,(我们先别管5克怎么发,这个后面我会单独摘出来说。)假设仓库发了5克上去。可是成本会计通过分析发现,100PCS牛肉饼,产线最后其实只用了3克面粉,可是仓库却发了5克,那么产线就等于多领了2克材料,这个2克我们完全可以省下来的,如果我修改BOM里的单耗,改为0.03,那这样我们下次发料就可以省下2克的面粉,省下这个成本。因为职业的不同,各自的观点和立场不一样,于是乎在这里伏笔马上就要显现出来。(待兔者的帖子可做参考成本会计这样想了以后,于是就跟制造和工程、生管去说了这个想法:我们可以通过调整BOM里的定额损耗来达到成本减少目的。工程说:实际生产里,我们也是根据自己生产的1PCS样品,来制定材料单位耗用。如果是鸡蛋这种可数的东西,那么就是1个鸡蛋饼需要用几个鸡蛋单耗就写几个。可是像面粉这种不可数、且不好计量的东西,跟现实也不会差太多情况下我只能去预估个大概,以此为单耗。我只负责建立BOM,如果要修改用量,接到上级批示我会修改的,或者是你们达成协议,我再提交修改申请。生管说:我只是负责当工单,没有权限改单耗。生产坐不住了,马上跳起来:面粉这种不可数不好计量的东西,工程依据自己的经验来建立一个预估的用量,里面只包含了少量的损耗,每一次生产100PCS牛肉饼,这个面粉实际耗用数是不一样的,可能5克、3克、4克;因为生产状况不确定的因素太多,实际损耗就只能是变动的。你现在一下子下修单耗大幅度压缩我损耗空间,在经常变动的生产状态下,我们没有办法预估出一个足够的损耗率,就无法提前领料,这样就极容易导致快结单的时候材料短缺,无法缴满工单。并且,我们做到快结单的时候才发现材料短缺,但是一般再重新投产是的来不及了,因为差异部分不能如期做出来,最后交货的时候会发生交货不足。就算重新投产来得及,这样会额外增加我换线次数和浪费我的很多工时?。。。。。矛盾出来了,成本会计和制造两个人吵的好厉害,吵到老板那里去了。老板详细的听了各自的阐述,觉得大家的观点都在理,但是贸然的调整定额损耗确实很容易发生问题。再者工程定的单损耗只是不可数的东西是预估的,预估的量也不是说非常离谱;这是个内控管理的问题,我只要加强一下生产在实际生产中的材料损耗管控就好了。再退一步想一想,因为交货不足导致公司交货的质量下降,从而影响公司的供应商评级和公司信誉,其次也会带来其它很多负面的影响。。。目前暂且没有更好的办法,一动不如一静于是就批示维持不变,毕竟已经这样操作过了这么多年这么多次。
三:“如何管理实际利用率”--水里隐藏的石头产生的思考
乐大叔就这个题目很生动的给我举了这么一个例子,让我明白原来这个题目不单单是内控的问题。例子如下:大布可能可以生产上衣、裤子和袜子,如果是单张布,可能可以生产10对袜子。而ERP里面生产多少袜子,需要多少原来的完整布,那是固定的,那么实际生产的时候必定会省出料来,而这个料是怎么省出来的呢,构成情况怎样。。。。。两张料是否可以生产出更多?而工程资料是能做多少就是多少,其实这里就是涉及一个工程上的利用率和实际利用率的不同,实际就要监管由于这个实际利用率经常变,那么如何管理呢?这才是重点,这是一个生管考虑的问题。针对乐大叔的这个问题,我们可以引发更多思考。1、如果依据客户交期,我们需要在明天内交1件衣服和裤子,袜子15,并且两家客户要求的面料不一致,我现有生产力是2条生产线,每条线每日可生产出一件衣服、裤子、袜子,或者是每日生产18双袜子。那么生管只能被动安排2条线今天各生产一块布,只能根据需求日期和需求来安排,而不能随意组合安排。那么这块布做完还能剩料不(节约)?一块布能做出来一件衣服、一条裤子、一上袜子吗(不超出定额耗用量)?如果这块布只生产出来了一件衣服和裤子,缺一双袜子没有完成,那该怎么在限期内如期交货?这是取决于生产者的。
2、其次,因为面料不一致,所售出的价格不一样,生管在安排的时候不能一味的只关注多生产而去组合,否则这就会形成呆库,变相增加库存。当我有A材质袜子20,B材质袜子30的总订单,生管通过组合,生产出了A 20、B 25,多余出来的5变成了库存品增加了成本。A比B的要贵,如果生产出了A 15、B 25,我们不可能把B的当成A的卖掉,但是不生产出来我们丢掉的话,这是没有使得布的实际损耗降低,而这里就要业务大展风采了。
3、如果两者客户需求的东西,主要材料是公用的,那么我们可以去合理组合和调配。打个比喻:生产鸡蛋饼和牛肉饼,里面面粉的牌子是同一个、盐也是同一品牌、油也是,那么我们完全可以做X个鸡蛋饼后,切换生产牛肉饼,切换也不麻烦,只是把饼里的馅换一下就好了。如果主要材料不是共用的,那么就不能随意组合和调配。打个比喻:生产牛肉饼和生产蛋卷。我不能生产X个牛肉饼后就随意的说换生产蛋卷,因为两者的材料构成不一样工序不一样,我们需要把牛肉饼的生产现场彻底清理一下,把每个工序上做完的和没有做完的牛肉饼、生产材料等都拿下去现场后再换,再摆上蛋卷生产的材料,搞定这一切以后我们才可以生产蛋卷。(俗称清线、改机、换线)不管如何组合,我们都需要考虑频繁换线会会增加多少浪费,比如工时浪费;因为换线的时候不是每个人可以立马切换的,所以换线途中有人在等待。如果不等待流水线清理完毕,那么极容易造成混料等,增加品质隐患。(把牛肉饼用的大豆油当成芝麻油用在蛋卷里)而且熟能生巧,当生产者长时间做一个机种就会效率提高,而频繁的换线无法提升效率。
4、实际生产中材料有可数和不可数之分,为了方便不可数材料的正常发放,生管手动改动发料量导致单耗变动(和BOM里的单耗不一致)从而影响损耗率。以上面谈到的这个5克的面粉发料量为例子,在实际操作中为了方便仓库发料,生管会手动维护这些不可数材料的发料量,把这个面粉5克的用量维护成发一袋(假设10千克)o
维护成可以称重出来的重量(假设是1千克)。也就是生管开工单的时候,会手动把面粉实发量改为1千克(姑且以这个数量假设),这样就等同于我们多发了995克。工单里的单耗就变成10克,而BOM里的定额单耗却是0.05克。造成了定额与实际发料量9.95克的巨大差异,这部分差异该怎么避免?
5、工程在建立BOM的后期会有一些EC变更,以及不可数材料预估的用量而带来的损耗率影响。比如上述面粉用量、盐的用量,比如因为变更材料厂商,不同厂商不同材料品质而带来的损耗率影响。
6、采购在购买材料时,供应商的选择而带来的对损耗率的影响。
四:针对隐藏的石头而提出的“补洞法”1、要想先补洞,先尽量摸清楚各洞定额放多少东西:先尝试将BOM里的下阶料尽可能的细分,以便更加容易掌握相应工单所对应的定额数量。
2、秋后算账法---PMC发料的源头控制(隐藏的石头4)    其实PMC对损耗率最大的影响在于:发料的源头多发料,也就是手动维护物料。(隐藏的石头4为例子)假设生产1000PCS的产品,60米的胶带只能定额用500米,PMC手动会改成540米,这样就相当于人为多发40米。最后产线1000PCS缴库了,系统里这个产品的所有下阶物料就会全部从线上库存平帐平掉,帐上就不会显示制造的线上库存还剩余40米胶带,于是制造就一般会“穷则穷过富则富过,不注意控管耗用量增加胶带浪费。为避免这种现象,这个多发的40米线上库存一般公司采取的做法就是:下张工单及时冲发。这有个前提:这份1000PCS的工单没有结单,否则就不能冲发。我们反过来想,少发就可以控制制造少浪费;我们既然可以维护成整数这张工单多发,那么我们完全就可以自动下份工单少发。可是往往PMC会嫌麻烦和繁琐,不会主动的去冲发。这里我觉得我们可以采取这样一个办法---秋后算账法:一周汇总评价或者是半个月一次汇总评价。具体操作流程是:成本会计可以汇集一周或半个月所开立工单的明细(按照各公司的生产工单多少来定),然后按照BOM里的定额损耗来一次计算总工单所需的各原材所应当发放的材料数量,这里大家会疑问:如果这样做,那么不同料件且又不可数,我们怎么去汇总计算耗损?这会极大增加运算量?成本会计只需要将对应工单的机种BOM当成电子档,然后填写相应的工单数量,再运用一些函数或者简单加减乘法当出定额量,再与实际PMC开立工单的耗用数对比就好了。这里我们不用每个物料都对比,只是涉及到需要维持的料对比,不可数的对比,可数的物料不用对比;这样不怕PMC不主动的想办法冲发。当然PMC也可以采用这个办法,看看自己多发了多少,下周工单里再抵减就好了。之所以采取一周或者半个月这个时间点,是怕时间已久信息数据太大不好处理。必须说的是,冲发的时候我们可能没有办法一次冲完,最后可能剩一点小量的尾数;那就不要一直揪着PMC小辫子不放了。我们是不让这个洞变小,不是非得连针眼大小的洞都必须堵上,也堵不上。这个度,得我们自己把握。打个比喻:一周里我开了100鸡蛋饼、200衣服、300袜子、400五金、500牛肉饼5张工单,我把这5张工单的BOM当出来--然后相应的填上工单量--再乘法公式算出定额的材料用量--再合并整理一下得A定额表(相同的物料可以合并,比如鸡蛋饼里的面粉发料量和牛肉饼的求和,最后得出这周我面粉定额总合计该发多少)。然后我们再把这5张工单直接当出来(已经发料做账了)---合并整理得B实际发料表,最后把A定额表VS B实际发料表。因为生管手改的部分只会是不可数的物料,如果是可数的物料多发在做账的时候账务会退件生管。所以在这里我们只需要对比不可数的物料就行,一对比不可数的物料就知道我们合计多发了多少,下次该冲发或者少发多少,这样我们就可以知道生管有没有积极冲发和管控。
(好吧,作为一个资历尚浅的生管,写到这个部分,总是感觉自己给自己挖了大坑,在卖自己。。幸好这里没有我的主管,不然这些馊点子可能就必须得我自己去一一实践了。)
3、各显神通,论功行赏。----生产中的控制。(隐藏的石头2、3)料一旦发上去,生管就无法管控实际生产中的材料损耗率,但是如同乐大叔所述,PMC必须要合理的去组合和分配资源,以此求得最大产出。但是这个方法的运用潜藏了好几个暗涌。如果我们的行业是五金冲压、磨具生产、服装业、原材生产等这种简单的生产行业,那么PMC是可以去组合和分配的,但是如果是需要多次组装加工的企业,这样就无法操作,在这里我们需要分开说。如果是需要多次组装加工的行业,那么在PMC这块我们只能采取在发料的时候去首先控制发料量(秋后算账法---发料的源头控制),在组合分配上就稍显被动。如果是像五金冲压、磨具生产、服装业、原材生产等这种简单的生产行业,那么PMC在资源分配和组合上就具有灵活性。但殊途同归,为使得物料可充分运用减少余料报废,以此降低实际损耗,乐大叔的例子很经典。但是就这个例子我再延伸一下。假设今天我们没有袜子的订单,只有裤子和衣服的?假设做完袜子还有剩余料件?假设我上述的石头真的应验了,那么我们怎么办?这里应当可以采取这样的做法1、剩下的料件做袜子2、剩下的料件做玩具或者是什么?而生产什么需要PMC的灵活策划安排、工程的技术支持、制造的应变、业务的订单支持。对于余料的运用,公司可以定期举办“创意竞赛”活动并设置相应的奖励。让企业职员都参与进来,只要创意够好有实践性,那么可以予以奖励。最后到底剩多少料,取决于制造的现场控制。而剩余的料该怎么去安排生产,这就需要生管的精心安排。安排生产的新成品就需要工程部门的技术支持了,新产品生产出来,就需要业务对新品市场开发扩宽业务,或者考虑是否将玩具当成一种销售或者谈判的增值服务运用到业务战略里。公司也应当考虑,是否可以将玩具作为员工福利或者是纪念品来运用等。我们知道减少损耗的最直接办法就是--最大限度的利用减少剩余。当组合分配后还有一些边角料,那么我们就需要尽力再去做成一个成品卖出去,除非边角料跟头发丝一样,确实无法再生产成一个东西。不管您想抠门一点不想发奖金,还是打算鼓励激发一下制造或者是PMC、工程,那么请看往下看。
4、三个紧箍咒之挂钩法----生产中的实际损耗控制。(隐藏的石头1、3)在实际生产,最不好抓的就是现场生产的时候损耗率。但是这个损耗的变动是实际损耗率变动的主要因素之一,毕竟东西是一线员工在做的,这取决于一线工人。我建议采取紧箍咒式的“挂钩法“来管控这部分的损耗率。挂钩法就是---依照我们的良品率来挂钩制造对应的年终奖,以我们的实际工时利用率来挂钩每月的奖金,以超领后的实际成本差异率来挂钩季度奖或者是奖金。举个例子说吧:良品率=实际缴库良品成品
工单数量,如果这个月我的良品率是95%,那么我就要减去本月5%的年终奖。我不会看别的,我就只看良品缴库的数量,制造你可以自己想办法缴满成品,也可以等着被扣钱。实际工时利用率=实际工单所耗用工时
工程计划标准工时。如果你的利用率只有80%,抱歉,这个月发薪水的时候你的奖金就少了20块钱。实际成本差异率=【(工单定额发料总价+超领发料定额总价)
工单定额发料总价-1】*100%,如果制造通过超领来填补良品率,则损耗率就会上升,这样我们就以超出的成本差异率来挂钩季度奖或者是月奖金。为什么会选这3个比率,那是因为这三个比率是相互制约的就像连环套一样,更像三个紧箍咒,碰一个就会咒语响起让你尝到厉害。思路如下:不保持良品率会被扣款(紧箍咒响起),要提高良品率你只有多做良品出来。多做良品要么是你质量控制的好、耗损控制的好,如果你想通过耗损上升通过超领料等来多领料多投入保持良品率,那么你的实际成本差异率会上去,这样你照样奖金会被扣(紧箍咒响起)。如果你耗损率很低,但是最后实在没有办法只剩下了最后几十PCS产品未结,你借口需要换线什么的来拆东墙补西墙,抱歉工时利用率会下去,你还是会被扣钱(紧箍咒响起)。要想不扣钱,那就乖乖别动歪心思。设置三个紧箍咒还有一个想法,就是不是一下子把制造拍死,它可能只会受到单个小惩大诫而不是并罚,这样心理可能易于接受一些也人性化一些。
5、秤量挂钩法---生产中的控制。刚刚在上面只是简单带过了PMC的组合和分配,具体奖励机制并没有细说。在这里我想可以采用秤量挂钩法来客观评价PMC的工作绩效,同时也要用秤量法来评价制造的工作绩效,从而来挂钩两者的奖金。这里用到两个比率:实际达成率=月实际产出
月实际出货,月需求达成率=月实际出货
月需求。这里可能大家会疑问,这跟损耗率的运用没有关系吧?实质上这是有极大关系的。PMC 的原则永远是:先满足订单需求后FCST,优急缓不急。这样如果一旦PMC只片面追求组合和搭配,忽视了这2个基本原则,那么损耗率就算下去了,但是带来的问题却更大。(比如库存品过多,成本增加等一系列问题)当我们用月需求达成率来评价PMC绩效时,就会要求PMC全面综合的考虑,不会造成拆东墙补西墙。PMC的思路应当是如此:如何通过最佳的组合和分配,来达到最大生产产出,满足优先订单的需求,同时剩余的物料不会很多。衣服的交期在明天,袜子的交期在下个月,PMC可以安排先生产衣服。倘若生产有剩余的物料,可以去制作袜子。为了让制造有一个翻身的机会,我们就采用实际达成率来评价制造的额外业绩(不能一直扣钱,不给机会弥补损失吧)。举一个例子:本月客户需求30件衣服,下个月需求600双袜子.产线一天可生产1一件衣服,或者是一天生产20双袜子。一块布可生产一件衣服和2双袜子,一块可生产40双袜子。PMC的合理分配安排是:让大家先生产完30件衣服,生产完毕后再运用每张布的余料集中一起来改机赶制袜子。假设制造积极努力,在一个月内用30张布产出了30件衣服跟20双袜子,同时还有一些剩余的布料可以赶制40双袜子。那么制造本月就超产,可以赠予萝卜弥补一下紧箍咒带来的损失。(你可能很好奇,制造不是一天一件衣服的产出的吗?怎么可以多出来20双袜子?偷偷告诉你,制造有许许多多间接人员,它们的上班时间不计入制造的生产工时,所以当做的“人”多了时间不变时。。。你懂的~不要说我很贼。。。)我们除了考虑材料的损耗率外,同时其自身包含的工时损耗率(浪费)我们也需要带着去叙述。秤量法对于制造而言是一种弹性的诱惑,而对于PMC而言,就得看老板的意思了。你若想抠门一点,那就按照需求达成率刚性要求来付PMC的奖金,如果大方一点,就按照实际达成率和需求达产率软性要求来付PMC奖金。(刚性要求:没有达成就会扣钱。软性要求:算是附加分红一种形式。)
6、秤量挂钩法(刚性要求o
软性要求)----工程环节的源头控制(隐藏石头5)
上次这里漏写了工程和采购环节可能施加的损耗率影响,昨天特地在修改这个帖子的时候补充。工程会有多次的EC变更,变更的内容常见是材料用量变更、替代材料供应商变更、工艺的变更、材料的规格变更。在这里如果是材料用量变更,这其实是不会对损耗率有过多的影响,因为上述我们方案2采用的秋后算账法是兼顾到这点的。但是如果可能替代材料供应商变更,每个供应商的品质不一样,就会对实际生产中的材料损耗率有影响。实际体现在:A供应商材料不良率1%,B供应商材料不良率2%;这样如果用B的材料生产,很可能产线生产同一种机种的材料耗用数会变的比用A供应商的多,耗损率增加。假设我们做鸡蛋饼,以前饼的表层我们不做任何修饰的,但是现在我们要求饼的表层绣一朵番茄汁玫瑰花,其次把以前使用的土鸡蛋改为公鸡蛋。这里饼的表层绣一朵花为工艺的变更,改变为公鸡蛋为材料规格的变更。突然要求绣一朵玫瑰花,这样员工需要去花时间来熟悉这个新工序,而熟悉上手这个新工序的中间很可能就会增加番茄汁的耗用量。之前用土鸡蛋的时候,煎出来的鸡蛋夹在饼里总会多余出来,员工也要花时间去去掉多余的鸡蛋。现在换成公鸡蛋,公鸡蛋煎出的鸡蛋夹在饼里刚刚好,我们就没有多余出来的鸡蛋饼余料,也不用花费额外人力去去掉多余鸡蛋。总结的讲就是:工艺的变更、材料规格的变更,引起的生产“作业繁琐”程度不一,从而对损耗率产生影响。为鼓励或者是强制要求工程不断改善作业的繁琐程度,多选取品质较好的供应商,以及鼓励工程对余料的积极开发,所以我建议对工程采用秤量挂钩法法--用制造的三大紧箍咒、实际达成率来评价工程的绩效。白话文的意思就是:不管你怎么变,制造的良品率、工时利用率、耗用差异、实际达成率四者指标和未变更之前的这四者指标做对比,变了以后制造紧箍咒少响起,那么代表你确实努力了。如果你不努力改善,变了以后制造的紧箍咒不停的响,老板没有找你之前制造已经拿刀去工程部了,不怕你不改。
7、秤量挂钩法(刚性要求o
软性要求)----采购环节的源头控制(隐藏石头6)下单给哪个供应商这是采购主导的,而上面我们也已经知道供应商不同品质会影响损耗率,所以为了使得采购努力去找寻品质较好且价格适合的厂商,那么我们可以采用秤量挂钩法--挂钩制造的三大紧箍咒。其次,有的材料供应商是指定的不能更改,但是材料不良率又不低,那么我们无法去通过更换供应商达到减少损耗的目的。那么我建议采用秤量挂钩法--挂钩制造三大紧箍咒中的材料差异率。挂钩三大紧箍咒的原理和工程是一致的,但是挂钩材料差异率做法不同,这个是软性要求。采购和指定供应商达成协议,每份订单多送几枚样品o
超过一定比率就需要免费不给等。倘若制造因为品质问题耗损过高,那么可以找采购索要这些免费品,从而去拉升紧箍咒的三大比率。因为是免费品不走账的,所以制造去索要就不用做账提高不了比率。你可能会问:这里的话岂不是给制造钻了空子吗?如果你这样问,那么我想说:你比我更坏噢。这些免费品的由来是采购和供应商谈判的,这些免费品不是购买的,假设供应商多送50枚鸡蛋,那么制造本来标准损耗是100,结果制造损耗过大索要了这赠送的50枚鸡蛋,这样制造实际损耗150枚鸡蛋,损耗率虽然是提升的,但是公司成本并未提升,因为公司只承担了100枚鸡蛋的材料成本。到底送多少这得看采购本事,我们不能一下子把制造摁的没有翻身机会。再者,有了这个空子制造会多和采购“联系感情”,自然你懂的。
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39 个回答
hym137 回答于 2014-04-13 22:45:01
好长,先沙。
lingduyu 回答于 2014-04-13 23:30:54
没有生产管理经验,需要好好看看,谢谢分享
sunpen 回答于 2014-04-14 09:20:22
阅读后感觉还有很多功课要做
阿默 回答于 2014-04-14 09:50:08
sunpen 发表于 2014-4-14 09:20
阅读后感觉还有很多功课要做
写的不好错误的地方恳请指出和纠正~
nye_china 回答于 2014-04-14 09:51:30
感谢分享!
无心匣子 回答于 2014-04-14 11:31:13
不了解此运作模式,写得很详细
kekelelei 回答于 2014-04-14 12:33:12
谁说乐大叔?
阿默 回答于 2014-04-14 20:12:48
kekelelei 发表于 2014-4-14 12:33
谁说乐大叔?
哎,发表一天无人问津,充分说明我写的很失败,功力不行,仍须加倍努力学习
hxzjhcpa 回答于 2014-04-15 18:45:28
不熟悉这种模式,学习了
晨星2010 回答于 2014-04-15 18:48:30
所在单位没有BOM,先学习
hujun75_75 回答于 2014-04-15 19:33:49
要是吃货太多生产中的损耗还会产生。
要是定额太高生产和采购就要发狂。
要是奖金太高仓库就会少东西,采购就会有大量原材料退货。
阿默 回答于 2014-04-15 20:55:15
hujun75_75 发表于 2014-4-15 19:33
要是吃货太多生产中的损耗还会产生。
要是定额太高生产和采购就要发狂。
要是奖金太高仓库就会少东西,采 ...
有点没有明白姐姐滴意思,可否详细告知呢?第一次写这种东西,姐姐的意见会对我很有帮助的~~拜托啦~~感谢~~
hujun75_75 回答于 2014-04-15 21:19:10
阿默 发表于 2014-4-15 20:55
有点没有明白姐姐滴意思,可否详细告知呢?第一次写这种东西,姐姐的意见会对我很有帮助的~~拜托啦~~感谢 ...
不是姐姐{:sweat:}
1、你用饼做比喻,只要产品有经济价值都会有被盗的可能性,内部的舞弊相信不论是过去、现在、将来都会有。生产耗损是个洞,各种说不清道不明的耗费都会放在其中。就如同让吃货生产他爱吃的东西一样,米仓中的老鼠是最好的比喻,只是大小不同。
2、定额BOM都是公司管理思想和文化的体现,一般都是从严管理的。老板是要达到内部各方的监控。太过了如果生产一直大量超过定额生产的日子当然不好过,采购需要不断的紧急补料,能不发狂吗?
3、奖金太高,生产线一定是用最好的料和机器设备,由产出最大。产线不断生产,这样采购就要忙死了,大量不好用的材料会被退回供应商,需要不断补料。
其实以上有点平衡木的感觉。
阿默 回答于 2014-04-15 21:44:36
hujun75_75 发表于 2014-4-15 21:19
不是姐姐
1、你用饼做比喻,只要产品有经济价值都会有被盗的可能性,内部的舞弊相信不论是过去 ...
这里真的看出姐姐的功力真的很不错~姐姐的目光是从内控开始看的,我原先也以为是这样看待的呢。针对您的问题,容我细致思考一下再予回复,同时,必须承认这里遗露了2个点没有写,一个是采购的
一个是工程的,这里今天补上~很感激姐姐的耐心讲解~
hujun75_75 回答于 2014-04-15 21:45:52
阿默 发表于 2014-4-15 21:44
这里真的看出姐姐的功力真的很不错~姐姐的目光是从内控开始看的,我原先也以为是这样看待的呢。针对您的 ...
是哥哥{:mad:}
阿默 回答于 2014-04-15 21:48:53
hujun75_75 发表于 2014-4-15 21:45
是哥哥
好吧,把论坛里的哥哥喊成姐姐,把姐姐喊成哥哥。。。已经不是第一次了。。。。所以您完全可以心理平衡,不用抓狂。。。。只是弱弱的问句,为嘛你用了这么一个典雅的蝴蝶图案。。。然后。。我现在正在回复您的讲解~~稍等。
hujun75_75 回答于 2014-04-15 21:50:19
阿默 发表于 2014-4-15 21:48
好吧,把论坛里的哥哥喊成姐姐,把姐姐喊成哥哥。。。已经不是第一次了。。。。所以您完全可以心理平衡, ...
很多年前的图片了,只是感觉比较好看,没有什么特别之处。
阿默 回答于 2014-04-15 22:05:25
hujun75_75 发表于 2014-4-15 21:19
不是姐姐
1、你用饼做比喻,只要产品有经济价值都会有被盗的可能性,内部的舞弊相信不论是过去 ...
1、你用饼做比喻,只要产品有经济价值都会有被盗的可能性,内部的舞弊相信不论是过去、现在、将来都会有。生产耗损是个洞,各种说不清道不明的耗费都会放在其中。就如同让吃货生产他爱吃的东西一样,米仓中的老鼠是最好的比喻,只是大小不同。
回复:我开头用饼打比喻的初衷在于:让那些不了解BOM的人,知道BOM的由来,用饼做比是为了让大家容易理解。大哥哥的角度是从审计视角看的,我的视角是从“管理会计”看的,好吧,必须承认我的语言阐述很烂,以至于大家看到这个帖子很混乱,不知道这个帖子是写内控的还是写“管理会计”的。。我认错~~
2、定额BOM都是公司管理思想和文化的体现,一般都是从严管理的。老板是要达到内部各方的监控。太过了如果生产一直大量超过定额生产的日子当然不好过,采购需要不断的紧急补料,能不发狂吗?
回复:没有定额BOM之说,只是BOM里的每个PCS产品所需材料的单耗,其实就是等同于会计里的定额。因为做大饼,仓库需要发材料上去吧,发多少上去才合适呢?那得看我要做多少饼?需要生产的饼的数量*每个饼需要用的各材料的单耗=总共要发多少料。料发奇了,产品怎么做?那得看BOM里的材料耗用(定额单耗)。这里的定额其实就是为了帮助:1
正确的发对料。2
正确的生产。(我要做10个鸡蛋饼,发给你20个鸡蛋,单耗为2(定额),这样制造就明白:一个鸡蛋饼里面要夹2个鸡蛋)。制造企业很少会像书本所述一样,紧扣死制造定额成本和实际成本的。定额成本与这里所述的定额(用量),是不一样性质的。
3、奖金太高,生产线一定是用最好的料和机器设备,由产出最大。产线不断生产,这样采购就要忙死了,大量不好用的材料会被退回供应商,需要不断补料。
回复:奖金太高?我真心没有看出来哪里奖金高啊?按照我的办法,奖金扣钱的机会太大。。。除非它们老实的干活。
hujun75_75 回答于 2014-04-15 22:14:09
阿默 发表于 2014-4-15 22:05
1、你用饼做比喻,只要产品有经济价值都会有被盗的可能性,内部的舞弊相信不论是过去、现在、将来都会有 ...
好吧你回的很认真,我原来是想在乐家大院放松一下的:
1、管理不分成本会计、管理会计和内控。只要结果是对的,角度方法不论。
2、定额BOM。我承认没有加标点。应该是定额、BOM
3、奖金只要是给个人的现金与个人报酬挂钩或者与团体报酬挂钩都会有正面或负面的作用。相信刚开始正面大于负面,但长期一定会出现新的洞需要补,管理无止境!
阿默 回答于 2014-04-15 22:23:27
hujun75_75 发表于 2014-4-15 22:14
好吧你回的很认真,我原来是想在乐家大院放松一下的:
1、管理不分成本会计、管理会计和内控。只要结果 ...
嗯,您说的没有错,会计之间都是相通的,相辅相成的,并且您最后说的很对,“管理无止境”,这是一个针对不断变化而做出新的持续改善的过程。
怎么说呢?画家看见苹果跟乞丐看见苹果,看到的是不一样的苹果,十米看见苹果跟3米看见苹果也是不一样的。。。不一样的角度会决定我们大脑接受到的信息,这就影响了我们的判断、判断就会决定我们的下一个动作。我没有学过内控,目前也在自学中,因为内控可以看见更多问题,看见更多问题就可以帮助更好改善。
回复认真的原因在于:难得有人这么详细的给我解释,详细的跟我讨论看法,我必须揪住不放啊~~(已经抱紧你大腿,不打算撒手了~·嘿嘿)并且,我也觉得您的话很在理,在偷偷学习嘛~~
hujun75_75 回答于 2014-04-15 22:32:06
阿默 发表于 2014-4-15 22:23
嗯,您说的没有错,会计之间都是相通的,相辅相成的,并且您最后说的很对,“管理无止境”,这是一个针对 ...
补充点:
1、一般新产品都会先做样品,在大批量生产前还有小批量的试产用于确定正确的各成本要素的定额,比如机器工时定额,人工工时定额,核对BOM用量定额等。
2、还有BOM表可能会有随时更新出来,是研发会发布新的版本。
3、工程部门或采购部门还会在实际中发现一些研发部门在BOM表计量单位、图纸等的错误等等。
相信实践中还有很多。我感觉你可以先写个框架性的东西。再一步步一层层细写。
wujz 回答于 2014-04-16 08:04:07
好文!认真拜读,潜心学习!
xshong 回答于 2014-04-16 08:20:22
学习了
阿默 回答于 2014-04-16 09:25:07
hujun75_75 发表于 2014-4-15 22:32
补充点:
1、一般新产品都会先做样品,在大批量生产前还有小批量的试产用于确定正确的各成本要素的定额 ...
看见您的回复后,我再次做了大幅度的修改、补充、完善。很是感谢大锅锅的耐心回复~
阿默 回答于 2014-04-16 09:26:30
大幅度的修改、补充、完善后,心里真的是欣慰不少啊,乐大叔求再次阅读并拍砖~~@kekelelei  
小店中的怪客 回答于 2014-04-16 13:39:08
没有做过生产管理,路过学习
jiaxin867 回答于 2014-04-16 13:49:50
收藏了,慢慢学。
2012dragon 回答于 2014-04-16 14:14:36
不错哦~ 没时间细看,但阿默真的很用心。
Michelle_Li 回答于 2014-04-16 17:18:13
原来阿默是做Mate
ial Pl a nne
的啊,想起我很多年前招聘成本会计的时候,曾想从工程变更控制部门(ECC)调个人过来做的(那部门跟你的职责差不多),因为前任成本会计分析MUV非常吃力,就是因为不懂BOM,不懂材料消耗的生产控制过程,但我老板没有同意,说生产工程部门的人不懂财务。现在我看你这长文,还是觉得当初我的思路是对的,优秀的成本会计是必须要懂生产管理的。
同时你让我从实务层面领略了制造业的多元性带来的生产管理的差异,比如不可数材料的发放控制。我以前工作的制造企业是设备制造,几乎没有不可数的材料,所以投入与产出的计量单位基本都是pcs对pcs,算是典型的离散制造业吧。后来曾到一个钢厂做项目,也体会了那些液体状、粉末状材料(不可数)的领用和消耗难以控制,深感流程制造业与离散制造业生管方法或许不同。所以,很赞赏阿默对生产绩效改进的思考精神,加油哦~
lt050718 回答于 2014-04-16 17:20:39
这里的实际损耗指的就是:2005PCS???这说的不对吧,实际损耗是5PCS吧。
阿默 回答于 2014-04-16 17:42:33
lt050718 发表于 2014-4-16 17:20
这里的实际损耗指的就是:2005PCS???这说的不对吧,实际损耗是5PCS吧。
2005指的只是这个材料的实际耗损。
阿默 回答于 2014-04-16 17:57:15
Michelle_Li 发表于 2014-4-16 17:18
原来阿默是做Mate
ial Pl a nne
的啊,想起我很多年前招聘成本会计的时候,曾想从工程变更控制部门(ECC) ...
离散制造业可以考虑最后一个办法---采购通过和供应商协商免费获得的样品,这样由此减少损耗带来的新购材料,减少成本。其实,成本会计就我个人看法,需具备三大基本:经常思考且不停问问题,不停愿意去改善,有一双可以不停发现问题的眼睛。要分析,看见问题是前提。像我现在不管进那种类型制造业,生产的东西,生产的流程我可以马上熟悉,花费的时间可能是你带我去车间转一圈的时间,因为生产都是互通的,很难有人会发现和明白这一点。
阿默 回答于 2014-04-16 17:58:54
2012d
agon 发表于 2014-4-16 14:14
不错哦~ 没时间细看,但阿默真的很用心。
谢谢鼓励~
阿默 回答于 2014-04-16 17:59:25
小店中的怪客 发表于 2014-4-16 13:39
没有做过生产管理,路过学习
共同学习进步
阿默 回答于 2014-04-16 17:59:47
jiaxin867 发表于 2014-4-16 13:49
收藏了,慢慢学。
一起学习,一起进步
perry81 回答于 2014-04-17 08:56:07
学习了,谢谢分享!看到一双观察的眼镜和一颗思考的心
hujun75_75 回答于 2014-04-17 12:36:53
pe
y81 发表于 2014-4-17 08:56
学习了,谢谢分享!看到一双观察的眼镜和一颗思考的心
眼镜会观察?心会思考?乐家大院很给力:)
perry81 回答于 2014-04-17 13:09:24
hujun75_75 发表于 2014-4-17 12:36
眼镜会观察?心会思考?乐家大院很给力:)
哈哈,那改成会观察的心和思考的眼睛?
新人老会计 回答于 2014-04-17 15:29:55
个人感觉,文章偏重于生管。那做为一名成本会计,对于这些情况该如去何从。我公司目前生产产品和楼主的说的饼差不多,多属于同一类,原料一致,只是用量不一。这样核算成本的时候,采用分步法,依据其BOM不同,来分担不同的用料,在根据工时分别计量工资及制造费用。总是感觉成本计量还是有很大缺陷,但对于标准成本法又有些力不从心。不能把控领料专一制,更不能生成差异领料单。不知道大家对此有什么看法或建议?
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