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Michelle_Li 提问于 2013-05-22 15:31:33

浅议跨国集团的两种运营管理模式——地域模式与BU模式

本帖最后由 Michelle_Li 于 2013-5-22 15:32 编辑
记得本月初时曾在匆版主那个买冰箱的帖子里提到跨国集团的两种运营管理模式——地域模式和事业部模式。赵版主在回帖里希望我对此具体介绍一下,前段日子没顾得上,现在补上,以兹匆版主的好奇心和对此领域感兴趣的同仁了解。不过这只是本人就以往工作过的外资企业的管理模式的一些粗浅认识,在典型的战略管理书籍里也没有介绍,所以谈不上理论高度,如有偏颇,还请坛子里的MBA牛人或更了解跨国集团运营的资深人士多加指正。 我记得在学习CPA的战略那门时教材里有提到多元化战略,我认为这是跨国集团选择这两种管理模式的基础。因为不论是相关多元化(产业同质性较高)还是非相关多元化(跨行业),BU这种运营组织都是不可辟免的,国内的大公司里也常见,名曰事业部或业务单元。同一业务单元常常研、产、销一体,从内部责任会计核算角度讲至少属于利润中心,有的大型业务单元还可能是投资中心。可是跨国集团比较麻烦,它们在数十个乃至上百个国家注册经营,可能不同国家的市场需求和经营的业务不同,所以面临着是以BU为基础还是以国家为基础进行运营管理和绩效评价的问题。若想兼顾全球协作和地域性本土适应能力是很难的,所以有的公司选择偏向满足本土适应能力的地域模式,或称国家模式(Count
y Model),有的公司选择偏向全球协作的事业部模式(BU Model)。当然,产业与业务单一、不存在多元化业务范围、甚至谈不上设置BU组织的跨国集团一般都是采用地域模式的。 在华经营的跨国集团,我们常见京沪一带有所谓“总部经济”,这些总部常冠以“XX公司(中国)投资有限公司”的名称,私以为这便是常见的选择Count
y Model的表现形式,当然不是说这种模式的公司里就没有BU这种组织了,只是母公司会把经营决策权多下放给区域(如亚太,大中国区等)或东道国(如中国,印度等)的“总部”,由这种区域(国家)的总部自行管理各BU,内部的组织职能架构虽然也是矩阵式的,但一般各职能、各实体子公司的经理和总监们是先向区域(国家)的管理层汇报(如汇报给中国区的总裁和中国区的CFO,或实体子公司的总经理和财务总监),再向自己所属的BU负责人虚线汇报(如汇报给该BU的总裁,或BU的CFO)。因此在Count
y Model中,在某个设了“总部”的国家,区域(国家)的权力高于BU的权力。 在中国采取BU Model的公司不太多,通常BU模式不会在某个东道国设类似总部的管理机构,那些名为代表处的机构不是总部。采用BU Model的公司通常只会在东道国注册实体运营单位,不同的BU注册不同的实体运营单位,基本不会注册一个子公司但跨BU什么业务都做。BU模式的经营权力是下放给BU的管理层的,所以在东道国注册的这些实体单位的运营职能(营销、制造、采购)都是向BU的管理层报告,即使实体子公司内也是矩阵式管理,各实体子公司内的各部门经理们也优先向BU的直线领导汇报,这些BU级别的管理职能有可能在母公司所在国,也有可能根据市场重要性设在某个其他的国家,可能这些BU管理职能根据需要分散在世界各地,也有可能集中在某个国家,类似一个“BU总部”。 我以前工作过的一家美资跨国集团便是采用这种BU Model,因此“全球化运营”的特点体现得非常明显。不过由于市场不同,其实这种BU模式也被实践地没那么绝对。具体来说,在价值链的前端,也就是市场营销和产品管理等职能是采用了类似Count
y Model的按地域和国家管理的模式,只是没在中国区设总部而已,也就是说BU总裁下面有亚太区、欧洲区的VP,然后再下辖各国家的总裁分管各国的销售业务。然而在价值链的后端,如制造和采购职能上更倾向全球化运营,不分区域和国家。例如BU内所有的制造职能由一个“BU运营总部”管理,这个BU运营总部的职能也许不在母公司,而是跟该BU在全球范围内规模最大的工厂在一起,全球每个工厂的厂长都是向这个BU运营总裁汇报。该BU的研发职能也可能集中在母公司或某个重要市场的国家,在各东道国的研发团队接受这个BU研发总部的管理,此外,供应链等职能亦如是。例如,在我原来那家公司工厂里的采购总监是直接向海外的BU采购VP汇报的,对所在的中国工厂的厂长是虚线汇报关系。如此,尽管对整个BU来说,研、产、供、销是一体的,但对某个国家、某个实体子公司来说似乎它们是分开管理的。 就我自己愚见,BU Model的优点和缺点都是明显的。优点是全球资源协同程度高,例如采用全球统一的制造流程、质量标准、全球供应商库,有利于保障品牌的信誉、提升国际品牌的价值,降低某些运营风险,例如将已经足够优秀的产品引进某新兴国家市场后,该国运营子公司若为了降低原料成本、加快交付期而允许采购部门自行在本土开发原材料供应商,那可能由于本土化进程过快导致产品质量降低。我以前在那家美资公司工厂工作时,一个普通的液晶显示器其实在北京中关村有无数型号可选,但非要从国外花高价进口,还要忍受长的物流运输期。可是据销售部门称,客户对我们产品的评价是这样的:“你们XXXX的机器功能虽然简单,外观也不起眼,价格还贵,但是对我们来说,
elia
le(可靠性)是最重要的标准。” 采用BU 模式的另一大优点在于,专业人才的培养、管理实践和具体业务操作方法、ERP及一系列信息系统的功能开发,都可以实现BU内全球资源共享,不会因为在某个发展中国家,本土缺少某种人才、某个领域本土团队不知道该怎么做、知识或技能欠缺、硬件设备搞不定等问题,而影响这个国家的运营实体的业绩。 BU模式缺点主要体现在价值链前端的市场营销和销售的职能上,尤其是对于我们发展中国家和新兴市场,当BU的管理机构在母公司或海外的时候,BU的管理机构不是很懂在中国或印度该怎么做生意,客户会提出哪些和发达国家不一样的需求,所以不能做到及时的响应,一些合同的特殊条款若不能和海外的BU管理层解释得当获得认可,就需要走很冗长的审批程序,不免失了商机,这是让我以前那家公司的销售部门很头痛的事情,这说白了是中西方不同的商业环境和企业的商业价值观造成的。在分职能管理上强调BU内全球标准化也会造成做事方法的教条,因为给予本土实体子公司管理层的自治权太低,也会造成某些工作的低效,例如一个BU的关于缩编人力资源的政策下来,子公司哪怕招一个基础岗也要到BU级别很高的某位VP那里去批。 另外,用BU Model的管理模式有很大的成本投入,因为要实现全球资源共享,对企业信息化水平要求很高,你想每个国家多少职能是远程汇报的?通讯费用就不知有多高;再者,集团用SAP或O
acle,你子公司就不能图便宜去用金蝶用友之类的国内软件。 记得当初匆版主回复我,困惑和质疑这种BU模式的僵化,我也深以为然。所以,我个人的看法是,跨国集团的大佬们决定用BU模式应该是有前提的。首先是不差钱,不是以成本领先战略取胜,而是重视缔造或维持产品的国际性品牌价值,其次在业务扩张上是比较保守的策略,不需要在海外大举投并购。我以前工作的那家美资跨国集团凡是海外的子公司几乎没有与本土企业合资的,基本都是全资,而且有制造职能的子公司如工厂,几乎没有收购一个现成的本土企业,从来都是从头开始自行初始化筹建,自行培养本土工程师和各领域专业人才,自行购买生产线设备,全部原材料开始全由BU指定的全球供应商进口,就象照看自己的孩子一样。。。然而对于产品或服务在不同地域(国家)市场差异化巨大、又有海外投并购业务、需要与东道国本土企业合作与整合的跨国集团,无疑Count
y Model还是有优势的。
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39 个回答
lein 回答于 2013-05-22 17:00:59
这么好的文章咋没人顶呢?
好文
goodlwy 回答于 2013-05-23 13:54:05
好文要顶
Michelle_Li 回答于 2013-05-23 13:55:03
lein 发表于 2013-5-22 17:00
这么好的文章咋没人顶呢?
好文
呵呵,这本来就是应匆匆版主的好奇心仓促写的,等她来顶吧
感觉视野里还是财会人多,大多对这些战略和运营模式啥的不感兴趣,毕竟这是大老板们要想的事儿。
goodlwy 回答于 2013-05-23 13:55:56
可以进一步探讨的是,在这两种模式下的财务管控,有何异同等
qftcpa 回答于 2013-05-23 15:01:25
很感兴趣,望能继续深入介绍
cpaxufeng 回答于 2013-05-24 09:17:51
我们跟某纯资公司谈项目合作
发现他们的体系内,副总裁原来没有什么权限
中国区总裁\亚洲区副总裁\本部分管亚洲业务的副总裁
原来权限都很小
实际上,也是风险管控的一部分
yf8284 回答于 2013-05-24 11:09:22
fxf1969 回答于 2013-05-24 11:17:56
学习了,谢谢楼主分享
Michelle_Li 回答于 2013-05-24 12:41:09
goodlwy 发表于 2013-5-23 13:55
可以进一步探讨的是,在这两种模式下的财务管控,有何异同等
财务管控方面,我觉得跨国集团不论用哪种模式,在职能设计上都是差不多的,所不同的就是财务各职能组织结构和汇报线。国家模式的财务组织更符合我们常见的情况:每个实体公司都有个财务部门,财务总监什么都管(会计、税务、资金、分析、预算等等),然后财务总监会首先向该实体公司总经理汇报,然后向海外的区域或总部的财务总监(或CFO)虚线汇报。不过这种情况多见于业务单一的跨国公司,也就是说没有多个BU的,如果是多元化的跨国集团又采用区域国家模式的,在财务职能结构编制上也很复杂,有些如资金、税务的职能会放到区域和国家总部财务,不放到实体公司,会计职能又可能会建立单独的共享服务中心,另外各BU也会有财务分析,不过英文称Business Cont
ol,有的欧洲公司这种职能是最终向BU的业务领导汇报的,不算财务这条线。
关于BU模式的财务职能,我以前那家美资公司是这样设的:各BU都有统管全球的CFO,这些BU CFO不负责税务、融资,也不管流程化后的会计核算,只对BU的业务运营绩效负责(即BU的全球营运利润),这些税务、融资、流程化会计有专门的总监对集团CFO汇报。因此从BU CFO的职责可看出对BU利润中心的定位。这些全球BU CFO下对于市场销售职能,是按区域分的,每个区域都有BU
egion CFO,这些区域的BU CFO下面有FP&A(财务计划与分析)若干,行使预算、滚动预测、差异分析、销售价格分析控制、BU运营绩效管理报告等管理会计职能。除了这些按区域划分的FP&A之外,全球BU CFO下还会有负责该BU全球运营制造职能的财务总监,这位财务总监负责全球所有制造工厂的财务管控,他除了向BU全球CFO汇报外,还向BU的全球运营总裁汇报,他的下属便是分布在全球各个制造工厂的财务总监,例如我以前工作的那家工厂的财务总监。每个工厂的财务总监负责该工厂的FP&A,如成本分析、工厂预算和计划等,还包括工厂的会计核算。税务职能在中国区有专门的税务经理,负责中国区所有BU、所有实体公司的税务筹划,资金(含融资)职能也是独立在BU之外。
所以俺那家公司很有意思的现象是:办公室里坐着三位财务总监:工厂财务总监,亚太区BU CFO,中国区财务共享服务中心财务总监。啊,所以说到这里,我便又要加上一个BU模式的缺点:不利于培养一个全财务职能的财务总监或CFO。
zxxtcb123 回答于 2013-05-24 12:41:39
谢谢分享
Michelle_Li 回答于 2013-05-24 12:46:32
cpaxufeng 发表于 2013-5-24 09:17
我们跟某纯资公司谈项目合作
发现他们的体系内,副总裁原来没有什么权限
中国区总裁\亚洲区副总裁\本部分 ...
所以这就要看他们对这个区域或国家的角色定位是什么,收入中心、利润中心还是投资中心。另外这些总裁们的责任跨度是什么,一个BU?多个BU?抑或只是一个BU内的某条产品
业务线?
说到底,外企对于目标管理执行得是非常彻底的,有套完善科学的责任体系,责任跨度越大,相应权限才会越高,这跟高管们表面的头衔多高没太大关系。
zxwjackie 回答于 2013-05-24 14:07:15
写得不错
xiahongli33 回答于 2013-05-24 14:54:37
第一次看这方面的介绍,谢谢了!
mayuexun 回答于 2013-05-24 15:00:54
学习了。谢谢分享。不管哪种管理模式,只有能控制得当,流程畅通,效益最大的,就是好模式。
xwmwm123 回答于 2013-05-24 15:39:05
学习了。
qjr1124 回答于 2013-05-24 16:32:00
回复 Michelle_Li 的帖子
很有感觉的一篇分析好文。销售还是按国家来会比较好,尤其是中国,入向随俗。采购可以全球统一搞,降低成本。
qjr1124 回答于 2013-05-24 16:33:38
回复 Michelle_Li 的帖子
都淹没在考证中了吧,还有挣大钱去了啊。这些战略层面,也要思考或有此方面经历的人,看了才有感觉。这些都在忙着大事,所以哈哈。你懂的。
shcx 回答于 2013-05-24 16:37:36
好文,学习了
jjjcpa2005 回答于 2013-05-24 17:05:26
写的真不错,顶
nye_china 回答于 2013-05-24 18:20:05
好文要顶
小熊NB 回答于 2013-05-25 17:15:13
好文,期待有更详细的财务管理控制方面的分享,如财务计划与预测,滚动预算如何操作的?谢谢
小熊NB 回答于 2013-05-25 17:15:41
好文,期待有更详细的财务管理控制方面的分享,如财务计划与预测,滚动预算如何操作的?谢谢
csh_jacky 回答于 2013-05-26 09:07:40
上周俺的VP刚刚有提及意欲设立中国区总部,将现有的实体公司都纳入一并管理,更多的是对税收筹划方面的考量。
Michelle_Li 回答于 2013-05-26 09:26:15
小熊NB 发表于 2013-5-25 17:15
好文,期待有更详细的财务管理控制方面的分享,如财务计划与预测,滚动预算如何操作的?谢谢
介个嘛。。。不论哪种模式,财务做财务计划、预测、预算的理念和方法都是差不多的。如有兴趣了解讨论,我以后单开个帖子。
Michelle_Li 回答于 2013-05-26 09:32:08
回复 csh_jacky 的帖子
税务筹划也确是区域总部的职能,不过就为这单独注册一个总部性质的实体有点不靠谱吧,除非这个总部性质的公司的注册地税制和其他实体公司不同,某些子公司间的交易通过总部这个公司帐套做会得到很多税收优惠。以前俺嫩家美国公司就跑到爱尔兰注册了个贸易公司,用转移定价方式节税。
不过,我对中国各地的税制差异一窍不通哈,不发表意见。
kdzdcg 回答于 2013-05-26 09:35:08
好文,谢谢分享
csh_jacky 回答于 2013-05-26 09:53:21
回复 Michelle_Li 的帖子
税收效益跟所在地的政府招商引资的政策紧密相关的。下面是某市12年定的税收优惠政策,返税以及其他财政支持可谓不小。上海各区县的企业总部奖励优惠我还不太了解。
企业总部税收奖励政策、税收返还政策、招商引资税收优惠政策
2012-04-10 17:37
为鼓励企业总部入驻,我市制定了《总部经济发展扶持政策》,大幅度进行税收奖励。一、总部经济项目的认定范围和标准(一)2012年1月1日起在我市工商部门登记注册,并在我市税务部门登记(不含已入驻我市企业变更登记)、具有独立法人资格,实行统一核算。(二)该公司在我市以外有一家或一家以上子公司或分公司,且其税收在我市汇总缴纳;或企业集团、生产制造基地设在我市以外,其总部分支机构、研发中心、销售中心设在我市,税收在我市缴纳的企业。(三)年缴纳税收形成地方财力200万元以上。(四)对税收规模较大、不占用我市土地等资源的外地入驻物流运输企业、限售股及资产转让、股权转让、贸易公司等项目,经认定也可纳入总部经济项目范围。二、扶持政策,对认定为总部经济的项目,按如下政策进行奖励(补助):(一)办公用房补助。对于购置办公用房的,按每平方米1000元给予一次性补贴;租赁办公用房且租赁期3年以上的, 按周边办公用房租赁标准的50%一次性给予12个月的补助。上述补助单项最高不超过50万元,并视财税贡献情况予以兑付。(二)财税贡献奖。经认定的新引进总部经济项目,自认定当年起,三年内按不高于缴纳增值税、营业税、企业所得税形成的我市地方实得财力的80%,后两年按不高于地方实得财力的50%给予奖励。年缴纳税收形成地方财力超过500万元的,经市政府批准,享受更优惠的奖励政策。(三)突出人才补助及奖励。对总部经济项目中认定的突出人才,按在我市缴纳个人所得税地方留成部分的80%每年给予住房和生活补助。(四)其他优惠政策。对符合我市产业规划方向、发展潜力较大、需占用土地资源的总部经济项目,在市政配套、土地、贷款贴息等方面优先支持。电话联系:  0532-85165599  同舟咨询
super_nesta 回答于 2013-05-27 13:19:22
个人感觉,在BU模式下,每个工厂的生产、采购、人事、财务分别接受垂直的条线领导,这样就弱化了工厂本身管理者的角色。既然企业运营分析,财务核算、融资、税务等,供应链采购、销售,产品研发与财务分析都有专人向上一级汇报并接受上一级的领导,那企业本身的总经理干什么呢?
所以我感觉BU更适合那些以生产为主的工厂,而研发、物流和销售的核心价值还是在国外,很多外企也是这么做的。外资企业善于做系统化的项目,降低“人的风险”,就像前面有人提到,“有些外企亚太区总裁、VP什么的权限也很小”,其实我理解也就是螺丝钉的作用。
super_nesta 回答于 2013-05-27 13:31:35
我一直在疑惑BU 模式的出发点是为了业务上的拓展,还是为了风险管控。我个人更偏向风险管控多一点,可能是我孤陋寡闻,经历也不多,我是很少看到外资企业的总经理是中国人的,不是没有,很少。至少我以前去审计的外企客户,特别是制造工厂,基本都是外国人(香港、新加坡、马来西亚、台湾或者外国本土),退一步至少也是在国外留学、长期培训后再返回国内的中国人。
我从身边同学、同事听说过2个例子,这些例子的外资总经理都是中国人,最后都贪污受贿腐败掉了.可能这也是BU 模式建立的一个原因吧。
super_nesta 回答于 2013-05-27 13:36:55
本帖最后由 supe
_nesta 于 2013-5-27 13:38 编辑
讲一个我最近听到的案例,某外资企业在国内设置工厂,该工厂基本负责国内物流、仓储、最后一道工序的装配(极其简单)、国内市场销售,成品直接从国外采购。结果总经理和国外某事业部负责人都出了问题,在国内搞了贸易公司,赚了很多很多,最后因为利益分配的原因被举报了,才出事。。。但总经理一点都没事,因为没证据嘛,结果二货财务经理帮助搞了很多勾当不干净,被抓起来了。
从此以后,该公司财务、IT、销售定价、客户维护、付款权全部进行条线管理,新换的总经理也没啥事,拜访拜访客户,开开展会,预先审批小额费用,快活的要死。当然,国内市场也自此一蹶不振。。。
Michelle_Li 回答于 2013-05-27 14:39:03
supe
_nesta 发表于 2013-5-27 13:19
个人感觉,在BU模式下,每个工厂的生产、采购、人事、财务分别接受垂直的条线领导,这样就弱化了工厂本身管 ...
不是,俺以前嫩家美资公司貌似就没啥总经理,或者说是挂名,注册公司时登记的所谓总经理也是厂长,实际管理中这个厂长不管销售,向BU全球运营总裁汇报,销售单有BU亚太的总裁和中国区各大销售经理管。采购、物流、工厂财务虽有自己的直线汇报方,但虚线也是汇报给本土厂长的。所以貌似是count
y model和BU model结合的方式。但即使是销售职能按count
y model管理汇报,也是基于BU的,不会跨BU,就是说各区域总裁都只属于一个BU。
总之,俺嫩家公司的这种交叉型的管理模式,把员工都整得比较晕的说~
blueice799 回答于 2013-05-27 18:02:58
回复 Michelle_Li 的帖子
好文,收藏学习,多多分享
cylmd1951 回答于 2013-05-27 20:15:55
Michelle_Li 发表于 2013-5-24 12:41
财务管控方面,我觉得跨国集团不论用哪种模式,在职能设计上都是差不多的,所不同的就是财务各职能组织结 ...
婆婆多了也挺难受。
弥生子 回答于 2013-05-28 08:00:33
学习了,之前都是考试的时候才了解这些的,lz以后多写写啊,我们也好跟着开拓视野
sfo_jt 回答于 2013-05-28 09:32:43
回复 Michelle_Li 的帖子
非常不错的分析,讲的很透彻!学习。
dialai 回答于 2013-05-28 11:08:44
顶,期待在详细分析。
尘寒浪子 回答于 2013-05-28 12:14:25
谢谢分享
Michelle_Li 回答于 2013-05-28 15:09:29
回复 弥生子 的帖子
考试还有这些?哪个考试啊?我可是翻了好几本战略管理的书也没找着这两种模式的,这是我以前嫩家公司的领导跟我诌的,我当时听得云山雾罩不怎么懂,离开以后才慢慢有些感悟的
__yEs、先生 回答于 2013-05-28 20:23:55
好帖,学习了 !
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