菜单
瑗瑗 提问于 2016-09-19 15:16:30

管理会计——预算管理2

前面说了预算的大概流程,现在说说预算定稿以后的工作。
      预算定稿以后,我们会把费用分部门、分项目单独制表,下发相关部门进行核对,归口管理的费用下发相关归口管理部门,待核对后,打印纸质版,然后召开预算指标承包会,和各部门负责人签订指标承包责任书一式三份,签订部门一份、财务一份、预算委员会一份。各部门主管会计留电子版以便后期考核。
      费用的考核:
      1、归口管理的费用,由归口管理部门统一采购统一报销,费用分解至各部门,至于各部门归口管理的费用是否超预算,则由归口管理部门考核,财务只对归口管理部门进行考核。
      2、各部门费用,审核票据时按照预算执行,预算内审核签字登记台帐。超预算则重新填制超预算审批单,无预算则填制无预算审批单,走流程,如果领导签字则按照超预算无预算进行台账登记,月度向各部门发费用预警,提醒预算费用支付情况,季度则进行预算考核,按照考核标准处罚责任人及相关部门领导。像招待费、通讯费、办公费等直接按照有预算不超支、无预算不开支执行,不会出现超预算无预算审批的情况。
      基本和各部门有直接联系的就是费用了,对于管理部室也就只能考核其费用了。
      财务费用我们也有考核,完全按照预算走,不过是按照年度进行考核。财务费用为了不超预算那就尽量提高存款利率降低贷款利率,因为公司规定不能做理财产品,所有提高存款利率只能和银行签订只能存款账户啊、办理通知存款啊、定期存款啊什么的增加一些利息。至于降低贷款利率那只能靠公司经营业绩和银行一次次的洽谈了。(每次做筹资预算的时候,贷款利息这块我都会按照基准上浮6——10%进行测算,所以财务费用每年都没有超预算)
      采购啊、销售啊都是拿合同控制,合同会签的时候价格什么的都要进行询价、核价,基本都控制在预算范围以内。动能控制在预算内,公司每年都会做降成本管理,降成本也有指标,完成指标的会有奖励哦。降成本可以是工艺降成本、费用降成本……总之是围绕预算,已完成预算指标为目的。
      半年结账后,预算委员会会根据当年的市场情况进行销量调整,进而调整业务预算、财务预算,以使预算能够指导生产经营。
      其实在预算管理中,难得不是做预算,难得是预算考核,因为考核的是真金白银。举个例子:比如销售部的招待费,超预算不予报销时,销售部部门领导会先吼自己的综合,报销这么个小事都办了,然后在来财务叨叨费用会计,最后再去财务部长、财务总监那反映情况,总之就是希望把这笔招待费给报了。那这个时候就得领导能够顶得住,主要领导不松口,销售说啥都不好使,这个就得看领导的魅力了。我们由于部室多,或者说财务总监把控严格,总之超预算的招待费没有报销过。再来个例子:比如采购,合同上的价格我们专门有价格会计进行询价,采购价过高或是合同条款有问题,合同会签的第一关首先过不去,价格会计审核完,财务部长会再次询价会签合同,接着生产部室、主管领导、主管副总、财务总监、总经理进行会签,完成会签才能采购。这里说的采购就是零星采购,我们材料的采购都是由合格供方供应,价格不存在预算内外之说。
      对于预算考核,一定要有考核制度,这个考核的额度既要让被考核人能够接受,还要能够让公司的损失降低,制定好考核制度至关重要。对于预算的考核不仅仅有一项考核制度就行,还得有其他相关的制度支持,还必须领导坚持制度,这样预算考核才能够有执行的基础。现在好多企业有预算没有考核的影响因素就是领导不重视预算、不坚持制度。
本主题由 futu
emei 于 2016-9-22 10:54 分类
2 个回答
ahwhzz 回答于 2016-09-19 20:53:31
年度预算编制始于战略分解,各部门围绕目标销售、目标利润编制各部门的工作计划,预算是根据工作计划分配财务资源。
关键点:工作计划转换为部门业务预算或者工作计划与业务预算如何建立对应关系,用什么样的表格载体能简单、科学、合理让各部门的工作计划与消耗财务资源建立关系?哪位高人能够提供参考案例或工作思路?或推荐参考书
ahwhzz 回答于 2016-09-19 20:54:10
没有业务计划作为支撑的业务预算都是拍脑袋的
创建编辑专辑
可以通过“添加”将内容添加到新专辑中
公开此专辑
取消
确定删除
确定取消
公共场所不建议自动登录,以防账号丢失