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shyacc 提问于 2013-06-09 14:08:34

闲聊制造型企业的财务分析岗位

本帖最后由 shyacc 于 2013-6-9 17:01 编辑
    我的第一份工作是为某国企做财务分析、预算和部分财务报表合并工作;后来去了一家外资企业从事Business Analysis工作。总之职业生涯里,算是跟财务分析和预算工作比较有缘。我一路跌跌撞撞走来,在财务分析岗位上留下许多遗憾。此文仅作抛砖引玉、交流经验之用。说得好,大家无需表扬;说得不好,希望大家跟帖补充。    财务分析岗位是一个对从业人员要求颇高的岗位。本质上,我以为企业财务分析扮演了一个企业经营诊断医师的角色。需要财务人员具备非常强的分析型头脑、基本的数据模型能力、充分的商业意识、行业知识与产品知识、扎实的成本核算以及报表功底。因此财务分析,是一个痛并快乐着的工作。痛的是,你需要学习补充全面的财务分析岗所需要的知识,需要经常变化着角度分析问题,需要搜寻处理大量枯燥的数据,需要有技巧地向管理层提出你方向的问题与建议。快乐的是,你对公司的业务理解可以超越大部分岗位,你可以像个医生一样帮企业问诊把脉。    第一份工作是在控股公司,财务分析主要出发点还是集中财务报表层面,主要做盈利能力分析、盈利质量分析、资产管理水平、财务风险分析等。基本的分析手段无外乎比较分析、趋势分析与比率分析。比较分析除了做同期比、预算比、上期比之外,我们还做了同行业的标杆对比分析。鉴于国内上市公司的信息披露质量,基本只能很浅地挖掘出竞争对手的有用的财务信息。鉴于当时对企业管理运营的理解相当粗浅,国外同行的财务报表分析结论对我们有帮助有限。比率分析基本涵括所有的财务分析指标及方法,包括杜邦分析体系,两因素及三因素分析法都有系统地使用。整体感觉像外部分析师,而且是隔着靴子挠痒痒;后来看到飞草对上市公司的分析,觉得叹服。    第二份财务分析工作是为一家外资公司做Business analysis,除了财务分析,每期的分析报告还涵括了质量与安全、供应链、销售与市场、财务业绩以及生产报废及设备利用等。在做Business analysis期间,收获颇丰,可以较为深入地去看制造型企业的每个职能模块。但是由于级别与沟通渠道有限,很多高层之间对于业务的讨论,以及管理决策其对于业务的影响,大部分都是在事后的财务分析之中才能反映出来。    我比较反感的是,财务分析人员整天做在办公室里,对着电脑单纯地摆弄那些数据。财务分析是服务于公司经营管理决策的,分析到位、发现问题、提前预警并提供有价值的管理建议才是财务分析的生命之所在。一堆眼花缭乱的比率与图表,充其量只是数据,不能算是信息。    做财务分析,先要对公司的业务以及领域有着深刻的认识与了解。比如说做资产管理能力分析时,需要了解公司的应收款管理、应付款管理、设备利用效率,存货管理与采购策略等等。DSO一般直接受制于公司的账期、销售结构以及公司的应收款管理水平等。DPO一般受制于公司的议价能力、公司规模以及公司对于价格
资金利息之间的取舍。综合DSO、DPO就可以看出公司在产业链条上、在上下游之间的竞争优势如何。设备利用率主要受到当期公司订单的影响,也可以从一个侧面反映出前期的投资决策效果如何,以及后期的投资需求。    成本分析对于制造型企业相当有价值,特别是对于有标准成本管控的企业。通过本期的生产或者销售量,结合标准人工工时,你可以去计算公司的直接人工使用效率(如果你有工时数的话)或者人工工时成本,你可以揭示公司的制造人工人数是否合理,加班安排是否合理等。通过对加班与增加人头之间的成本比较分析,你可以告诉HR怎样控制人头最经济。通过定期对于生产报废率的报告和分析,你可以持续有效地督促生产部门关注并提高良品率。你可以与工程人员一起讨论标准报废率的设定是否合理,再看看来年持续下降的可能。通过对于mate
ial ma
gin的分析及同行业的对比,你基本上可以看到公司的p
icing powe
、产品的附加值以及经营风险。对于主材单价市场变化剧烈的企业,你可以量化分析公司主要材料敞口的市场风险。通过对于公司的成本结构分析,你可以看出公司未来的成本管控的重心以及可能,如提高自动化水平vs.劳力密集。通过标准机器工时,结合本期产量或销量,你可以计算出设备的利用效率。    收入及ma
gin分析,无外乎趋势分析和结构分析等,如分区域分析、品种分析、品牌分析。比较常规的分析,可以看出公司产品定价有异常的地方。但是如果能和销售和市场部门一起先探讨下他们对于市场和产品的理解,并结合公司的产品战略考虑,和销售部门一起完成财务分析,一定会大有裨益。如果您还能看到相关市场调研和分析报告,分析视角会更为广阔。比如说,通过了解终端客户群体的产业分布等,以及这些不同群体的ma
gin水平差异,不仅能为公司定价提供有用的信息,而且还可能帮助公司发现未来的蓝海(因为产业的差异,是影响ma
gin的一个重要因素)。通过基于产品结构的毛利分析,或者对80
20产品的分析可以检讨公司的产品战略。通过对产品的销售与库存综合分析,可以检讨成品或者原材料的安全库存是否合理。Ma
gin分析另外一个有价值的手段就是因素分析,最好分产品类别,做出一个因素分析树,列示出每个产品类别的销量影响、价格影响、成本影响以及mix的影响。    其实财务分析还有太多可以探讨的地方,基本工具都是类似的,运用之妙,存乎一心。于我而言,最大的教训就是,做好财务分析一定要深刻了解公司的业务及经营管理模式;一定要深入各个职能部门,了解他们日常工作对于财务数据的影响。当然,良好的会计功底是必须的,因为会计部门是数据的最终加工和汇报者,你也需要了解数据的加工过程。
本主题由 待兔者 于 2016-1-4 19:17 提升
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39 个回答
梦想成真09 回答于 2013-06-09 15:29:06
字好小,我粘到WORD里读了. 该说的都说到了,我觉得财务分析最难的是你怎么从数据中提出有用的信息.
hygu 回答于 2013-06-09 16:49:35
多谢分享,学习了!
Michelle_Li 回答于 2013-06-09 18:05:19
好文,但我觉得你这应该同步发到财务管理板块去更合适
我提两点哈,在国内企业做财务分析有时很难真正体现价值的原因:
第一是感觉国内公司
enchma
king的观念很弱,除了上市公司公开披露的那点有限的财务信息,非上市公司的数据基本拿不到。另外关键职能的关键业务流程的绩效缺乏信息,例如制造环节的各项成本构成、成本降低的幅度根本拿不到竞争对手的信息。即使请外部智库,它们拿到的也很有限,因为中国企业不喜欢把自己的运营信息贡献出去和别人比较,觉得那是机密。所以内部的财务分析只能跟自己比,不利于提高业内竞争力。
第二,planning功能普遍弱。不能跟外部竞争者数据比,内部预测工具就极为关键。经营预测的频率和精细程度决定了管理层对运营绩效的预期,每月结账后反映出的实际结果本身不重要,重要的是偏离了预测多少,差异分析很重要。所以我那论述专才的帖子里说财务分析要前瞻p
oactive嘛,就是说FP&A们的介入时点不是结账后看到实际结果,而是在每月初和各业务部门一起做经营预测,也就是说要月初就得大致知道本月会发生什么事,到月末业绩会如何,便于及早做安排。而且这种预测是业务到财务全面整合的,不是各自关起门来做各自的,这方面很弱的话,我个人认为事后的财务分析没太大意义。
shyacc 回答于 2013-06-09 22:28:10
本帖最后由 shyacc 于 2013-6-10 06:28 编辑
      谢谢Michelle的精彩补充。
    我们当初在做Benchma
k分析的时候,选了国内4家上市公司以及台湾的一家上市公司为样本并持续追踪分析了至少3年的财务业绩。回过头来看看,只能说是一个有益的尝试而已。现在绝大部分公司的业务都不单一,包括国外的上市公司。而且对于集团型企业编制的合并报表,企业能拿来做标杆分析的有用信息就更为有限了。此外不少上市公司的财务信息披露质量不高,能看到很多粉饰迹象或者前后矛盾的地方,不敢采信。倒是对方披露的主要供应商和主要客户比较有商业价值。此外,还可以看到竞争对手对新的业务的拓展、新的投资领域,以及在账期或者库存管理方面的策略。很遗憾,我没有在实务工作中,看到能把
enchma
k分析做得很好,并实际对
usiness起到借鉴作用的案例。
    内部的、常规的财务分析,最主要还是起监控和预警的功能。财务分析工作是融汇在财务管理以及企业经营决策中的,这是财务分析非常有价值的地方。举三个实际的例子。一个是我们一家工厂在业务规模成长迅速的时候,Ope
ation manage
要求增加车间员工人数。而当时我还兼管着人事,一番争论之后,我们找到了平衡点。我们以标准工时为基准,根据销售的Outlook,按照预定的人均月工作工时,比较精确地控制了车间的headcout需求量,避免了人力的浪费。此后,月度的人工效率指标成为我们财务分析报告的一个必看指标。第二个案例也与人工成本有关,当时我们在讨论是转2班,还是转3班,以及如何排班、安排工时和加班时间的时候,我们的财务分析模型再度发挥作用。第三个案例是总经理及总经理在美国的上级(也算是我的上级)非常希望在中国建立一条全自动生产线;我们通过细致的财务比较分析之后,坚决说“No“,因为有财务分析的数据在,他们无话可说。
    在外企,财务分析与计划一般合并在一起。个人认为财务预算的产生与发展和上市公司以及职业经理层的产生与发展是密不可分的。如果企业主自己亲自管理企业的话,预算未必那么重要。由于是上市公司,由于经营者与所有者分离,所有者希望对经营者有所要求,而经营者也有希望给股东一个合理的经营预期。非常同意说,从公司管理的角度来看,预算的差异分析并非那么重要,控制预算差异才是最重要。销售收入与变动成本的预算,可算是预算中最主要的部分,你的收入增长策略、经营管理绩效的提升集中反映在;此往往除了预算报表外,你还需要准备大量的PPT资料阐述你如何实现收入的增长,如何实现Ma
gin的增长。这个往往是在制定年度预算时上下扯皮最多的地方,也是在做次月outlook或者本月财务分析报告中最为纠结的地方。一旦销售业绩或者ma
gin不好,基本上总部会盯着让你解释到细得不能再细得地方。其实大家都清楚,有时候的解释根本是牵强附会,但是目的就是让你“痛不欲生”,然后拿出co
ective action或者cost
eduction
avoidance initiative。紧接着下个月还会盯着你的action plan继续看。总之预算弱不弱不取决于财务,而是取决于管理层究竟是否希望通过预算来管理。我经历过比较深刻的两件事。一个是在做Business analysis期间,和外国的一个商业咨询公司一起,帮公司设计上线财务预算模型,基本就像把ERP软件高度简化,然后再生成财务报表。模型非常强大,但是由于最高管理层并未严格地通过预算来管控企业的经营,所以预算水平与准确程度差强人意。还是一个就是目前的这家美资企业。我们su
g
oup的VP给我们制定了严格的预算(AOP)及月度outlook的准确性要求。比如是月初提交的本月outlook, Revenue
OI有利差不得超过5%,不利差不得超过3%,考核结果直接与年终奖挂钩。此外每次update outlook如果与年初plan有比较大差异,OK,做出一个
idge来一个因素一个因素地分析。所以我们同事一有特别或者大额的支出,就会问“这个有预算吗?”总而言之,财务预算的主要功能还是管理层与股东之间的一个承诺,是管理层对预算年度经营活动的一个财务语言的描述;财务预算是否能做好,最终还是决定于最高管理层是否通过预算去管理业绩。
       我相信,下功夫去做好FP&A的人,对于公司的经营管理的理解会比较深刻,更有机会走上财务的管理岗位。
shyacc 回答于 2013-06-10 06:46:47
回复 梦想成真09 的帖子
      抱歉字体这么小。您提到的财务分析难处,其实也是一个FP&A人员是否合格或者优秀的关键。会计数据对于很多会计核算人员而言只是数据;但是对于FP&A而言,则是代表一项项生动的经营活动或者管理行为。如果我们对公司的业务,如同自己对家里的布置那样熟悉,我相信财务信息里面提炼出有用的信息,就会非常容易了。
yumeng2013 回答于 2013-06-10 08:40:33
写的真好  谢谢楼主的分享  请问楼主毕业一开始就是在这个财务分析方向做的吗?没有先在例如 事务所 工作一段时间? 楼主也在文中提到 财务报表和成本会计知识对财务分析岗位非常重要 我目前是即将毕业的会计专业学生 有以后往财务分析方向发展的想法 是不是先在别的岗位 例如事务所,企业成本会计 工作几年 对这些知识有很好的掌握了解之后 再往财务分析方向做 先谢谢楼主回答了
梦想成真09 回答于 2013-06-10 23:13:06
回复 shyacc 的帖子
您后面举的制造业的例子非常好。要做到您说的那个程度,需要准备大量的数据,找出规律。总之,多思考,勤搜集。
away8908 回答于 2013-06-11 09:28:47
感谢分享,收益良多。
shyacc 回答于 2013-06-11 15:08:46
回复 yumeng2013 的帖子
      比较理想的是,如果您能先在企业的成本岗位做几年,对以后走上财务分析岗位会非常有帮助。我当初能先走上控股公司的这个岗位,是因为总监觉得我的财务功底扎实。我后来放弃了国企这条路,去了一家美资企业做成本及成本分析。
    我没在事务所工作过,个人感觉事务所还是以审计工作为主,出来转行做内审会比较容易,对财务分析的帮助未必有那么明显。
    如果您把自己的职业道路设计成:由财务分析岗位走上综合性财务管理岗位如财务经理或以上,那么您就不必纠结于先在财务的哪个模块做了,因为每块的经验都会很宝贵。但是做过财务分析岗,一定会让您在财务管理岗位上更出色。因为管理层的主要工作就是计划、分析、控制等。
   外企的财务分析与计划岗位待遇相当不错,至少我一路以来,做这个岗位的工资都比总账、报表以及主管级别的工资高。但是建议做这个岗位,尽量选择规模比较大、管理正规的公司。
nioni 回答于 2013-06-12 16:25:59
回复 shyacc 的帖子
请问,如果一开始就是在小企业里面做财务,如何转换做财务分析呢?
有试着投递成本的岗位,不知道是不是自己选择的企业太好,基本无音讯
shyacc 回答于 2013-06-12 20:22:55
回复 nioni 的帖子
成本与财务分析,都是企业里面比较重要的两个岗位。
如果您不是X二代,大概您只有两个东西可以依靠:一是自己的的努力、准备和实力;另一个就是机会了。而机会永远青睐有准备的人,所以我只能说,努力吧, 一定会有回报的,只不过是时间问题。
roreal 回答于 2013-06-13 14:42:34
写的真好,之前觉得自己做的已经算可以了,每次能把预算差异控制的很小,后来想想,还是主要得益于和我配合的ope
ation manage
重视预算,而且预算差异直接影响他的业绩。
原来财务分析有很大空间可以渗透入管理,学习了,谢谢楼主
fxf1969 回答于 2013-06-13 14:47:35
学习了,谢谢分享
xixiyan 回答于 2013-06-13 16:11:54
shoule,xiexiefenxiang
xiaoxiaoyi2004 回答于 2013-06-13 16:56:38
财务分析模型大致有哪些?做FP&A一年半,全面预算、sales
epo
t (actual)、大的投资项目利润分析。没有用过财务分析模型呢。。。能否自己琢磨着建立呢?
Lvhere 回答于 2013-06-13 17:20:28
希望有些模式呀,有时自己做做看不到优势
fcp 回答于 2013-06-13 23:31:56
你好,同行,希望以后有机会多多交流
nioni 回答于 2013-06-14 10:58:28
回复 shyacc 的帖子
那么我就努力投递成本会计这个比较好吗,以后转做财务分析机会比较容易,这样比较好吗
alistguy 回答于 2013-06-14 11:04:27
非常有用的文章,谢谢分享
YYC201008 回答于 2013-06-14 11:14:35
LZ写得真好,谢谢分享。
cargentina2296 回答于 2013-06-14 11:58:53
回复 shyacc 的帖子
请问做外企你说的这个岗位对英语要求高么,注会证书有用么?
zxxtcb123 回答于 2013-06-14 12:41:15
谢谢分享
shyacc 回答于 2013-06-14 13:22:57
回复 ca
gentina2296 的帖子
对于外企的外语要求,不同公司是不一样的。一般来说,对于财务分析岗,因为很多报表、分析以及解释都是需要提交到总部去的,对于外语的要求特别是书面表达能力比较高。一般来说,我的经历是外企主管级别包括财务分析岗位,至少要能和老外进行一般的专业交流。做到经理层或以上,要能和老外用外语进行较深入的交流与业务方面的讨论,包括在和一堆老外开会的时候,你要能尽量跟上别人的思路与话题。我也还在努力中......
要保证你的英文财务分析别人能看得懂,而且看起来还像个专业人士做的,多读读境外上市公司的财务报表及相关分析资料,会比较有帮助。
CPA是一块很好的敲门砖,但是外企的外语是一道过不去的坎,外语与经验是他们最看重的东西。
mengya19860609 回答于 2013-06-14 13:33:27
回复 shyacc 的帖子
做 costing fp&a 的过程中 卸下 accouting knowleage,潜心到 实实在在 的各个 configu
ation 的 std p
ice 对比分析,给出管理层实实在在的 分析 。。。不是一个cpa 证 可以搞的定,猛子 越来越觉得 这活 很有趣啊! 虽然 的却很苦啊。。人家叫我 cpa 我都不好意思啊,因为,cpa 不代表 有工作能力。。。
中手 回答于 2013-06-14 15:47:13
好文章
shyacc 回答于 2013-06-14 20:52:13
回复 xiaoxiaoyi2004 的帖子
      财务分析的模型很多啊。例如我们在控股公司做子公司投资回报分析的时候,就用过杜邦分析体系;在决定产品是外购还是自制的时候,用过无差别点分析;在业务量下降的时候,用本量利分析回答管理层保本点的问题。经常使用三因素分析法做Va
ia
le ma
gin的分析。后来为了让Ma
gin分析更为直观,将三因素发展成了因素树。目前公司每个月做比较分析的时候,比较多使用wate
fall analysis或者
idgin analysis,本质上也是将差异按d
iving facto
来分解,看看差异分别都是由哪些因素贡献而成。在做预算的时候,我们还做过敏感性分析,看看销量、销售价格变化、主要原材料成本、工资涨幅对最后的利润有多大究竟有多大的影响。我们也做过成本模型,结合来年的人工及费用预算、材料成本预算来估算明年的产品单位变动成本用作支持销售部门报价。
    很多模型都是我们根据具体情况设计的,模型也未必越复杂越好,关键是贴近实际。感谢EXCEL, 它为我们提供了极大的便利。
silvermagician 回答于 2013-06-15 09:41:52
真是获益良多,本人也挺喜欢做财务分析工作,比想象中复杂
laner_xu 回答于 2013-06-15 14:47:13
shyacc 发表于 2013-6-12 20:22
回复 nioni 的帖子
成本与财务分析,都是企业里面比较重要的两个岗位。
写的真好,努力!
梦想成真09 回答于 2013-06-15 15:09:18
回复 shyacc 的帖子
模型不容易建,尤其是真正能用得到的模型。
idgin analysis是一种什么分析方法,有空能结合实际讲一下吗?
拉拉拉 回答于 2013-06-15 15:29:41
我也要马上接触公司的预算控制机分析的岗位,站时刻没什么思路,能否提供一些模板参考,
先谢谢了
liangzhaocheng 回答于 2013-06-15 20:52:32
谢谢分享,学习了。。。。
Michelle_Li 回答于 2013-06-15 22:06:21
mengya19860609 发表于 2013-6-14 13:33
回复 shyacc 的帖子
做 costing fp&a 的过程中 卸下 accouting knowleage,潜心到 实实在在 的各个 config ...
“各个configu
ation的std p
ice”? 额滴神啊,你不会跟我当年干的活类似吧?涉及到产品配置,我可不觉得这活有趣,或许开始因为觉得复杂而有趣,时间长了你没准会苦恼:我到底是个成本会计还是个成本工程师。。。
这活儿跟CPA更是风马牛不相及的说~{:dizzy:}
Michelle_Li 回答于 2013-06-15 22:16:44
梦想成真09 发表于 2013-6-15 15:09
回复 shyacc 的帖子
模型不容易建,尤其是真正能用得到的模型。
idge analysis就是因素分析法做出的一种柱状图啦,但愿我说的没错。就是比如实际是80,预算或预测是100,你需要把这20的差异分解,比如价格因素贡献+5,销量因素贡献+10,或者还有因素C贡献-5,因素D贡献+10,反正最后加起来要等于20。图形上是柱图,实际数字是第一个柱形,接着是每个因素贡献的那个柱形,最后一个柱形是预算或预测,具体咋做的我忘了,反正是在excel里图形里选一个就能做出来,最后只需要贴到ppt里时把各因素的柱形和实际数字平行线以下的部分遮住不让阅读者看到就行。
FP&A的东东大多都没有什么复杂的模型啦,都是EXCEL能搞定的事。预测用的那些模型(多是access能搞定的)都在运营部门,他们负责去
un这些模型,FP&A需要做的是了解他们那些模型的计算逻辑和抓数的来源。
Michelle_Li 回答于 2013-06-15 22:57:26
看大家对shyacc这帖子讨论热烈,就忍不住进来再多说两句。
我觉得为啥美国公司特强调FP&A职能?而且FP&A强调P(planning,计划)其次才是A(analysis,分析),A主要体现在分析实际与预测的差异,所以P做得好了A自然也没太大问题。所以,为了P得准、P得合理、P得有说服力,从上到下各业务职能都要搞很复杂的预测工具,也需要大量的企业信息化建设,不仅是ERP系统,还包括利用BI(商业智能工具)产出各种管理信息报表,我以前那公司采购部门把材料采购差异(PPV)要预测到零部件级,几千个部件啊,再加上MRP系统每天更新的物料需求,这个PPV的预测还要往未来滚动预测12个月,那预测模型搞得呀,真是各种华丽丽。。。
为啥这么强调P?其实一部分原因是由于美国实业上市公司是唯华尔街马首是瞻的。华尔街的金融分析师们为了股票有好的估值不断地、频繁地推动各上市公司提供业绩预测,常见的做法是outlook(年度展望)。而且分析师们最害怕的一个词是su
p
ise(惊讶),就是你这个公司的实际业绩数不能和预测数之间有大的差异,否则不好解释、资本市场就恐慌、股价就波动,成熟的资本市场最忌讳的就是大波动(当然我们A股不是这样,大起大落惯了)。因此,各上市公司管理者也是这个思路,各部门为了避免su
p
ise和解释差异,还是尽量把事前功夫做足,把预测尽可能搞得细、搞得准。
我说这些的意思是这样做事是对的,但华尔街和很多美国上市公司搞得过了,过则妖。。。“过”了的FP&A容易变成一个玩数字的游戏。正如前面一位网友的回帖提的,自己每次能把预算差异控制得很小,是因为各运营部门经理很重视、预算差异直接影响他们的业绩云云。我个人的意见是差异是暴露管理问题的一个好渠道,如果真的有差异,暴露它、正视它,比糊个纸盒子把问题包起来对企业改进业绩更有积极意义。以前我工作的美资企业,常出现为了减小outlook差异以避免解释的麻烦,有意地去“调整”实际数字,例如把一些明知已发生的费用不预提,压到下一期。即便不如此操纵实际会计核算,业务部门也可能在每期初预测时有意做一个自己肯定能达到、或者月末容易解释的业绩数字,做为财务的FP&A很难获知他们到底藏了些什么。。。
所以,我个人认为,财务分析师们更高一级的价值是“洞察”业务部门,这种控制不是会计或cont
olle
式的控制,而是从真正提升企业运营绩效的角度去控制,而不能停留在控制和解释最终报表上的那个“差异”。
mengya19860609 回答于 2013-06-16 06:30:51
本帖最后由 mengya19860609 于 2013-6-16 06:31 编辑
回复 Michelle_Li 的帖子
乐趣在于 我提供的信息是 valuea
le的。。而不是 P&L BS 上 那些 枯燥的数据,是鲜活的。。。
y cost cent
e
。。。怎么去allocate 各个 p
oduct 的 ABSORPTION LABOR BURDEN。。。静心 看数据。。。跳出 财务的框架 。。。猛子 现在的心得 。。
shyacc 回答于 2013-06-16 08:04:32
回复 Michelle_Li 的帖子
     接着Michelle的意见继续讨论啊。
   在我看来,每个月无论你能多圆滑老练地向总部或者上级部门解释你的预算差异,只能算是预算岗位
职能(Planning)的工作。从制定预算、执行预算、控制预算偏差到解释实际
预算之间的最终差异,本身就是一个循环。企业财务分析(Analysis),能体现价值的地方,在于你能向本公司的管理层提供哪些有意义的经营诊断信息或者协助经营管理决策。常规性的工作如参与企业的KPI体系建立对KPI的追踪,内部的管理分析报告体系的建立及执行,对于企业经营活动异常事项
迹象的预警、对于特定管理决策的财务分析支持等等。我宁愿将Anlysis的工作比喻成设计一个飞机的仪表盘(dash
oa
d)并适时报告,这是企业管理决策层必须要看的东西。所以不赞同把A看成是P的一部分或者衍生啊。
    P与A两者根本就涵括着不同的职能,如果实在要分先后的话,只能说P是面向未来,而A是基于历史的。华尔街分析师背后站着的都是投资者或股东,华尔街分析师对P的要求确实有点过,所以也有人说华尔街促成了美国企业在管理决策行为上的短期化倾向,但本质上这也是信息不对称导致的,是资本市场治理机能的一部分。我反倒认为,中国资本市场最需要改进的就在于此:分析师或者投资者对企业经营管理层的影响力太弱,股市成了圈钱的地方。投资者或者分析师需要看到企业管理者对未来的经营回报有一个合理的预期,并努力实现预期,否则要你干吗?
    在美资企业,预算本身就对企业管理者一个重要约束。这种约束令我感触最深的是两个方面。一是计划性。很抱歉,我在实际工作中观察到的情况是国人的计划性实在太差,而且很多人也不认为计划有多重要。二是约束性,这集中体现在两个阶段。在制定预算阶段,汇总各部门初步预算,一般看到的结果不会那么理想,OK,大家做在一起砍部门费用预算,运营部门逼销售提高销售预算,销售逼运营降低成本。最后的结果是损益表的第一行和最后一行都可以接受了。 第二个阶段是执行阶段,比如说,对不起由于整体市场不理想或者竞争激烈(销售部门的通常解释),销售难以完全实现预算, 那么拜托你们继续降成本或者减费用吧,不行我们就来个
est
uctu
ing,总之我们当初许诺的净利润一定要实现。所以说美式的管理还是很残酷的。
    我记得入职的第一年,Su
g
oup的Cont
olle
问过我一句话:你知道在我们公司,contolle
的主要角色是什么吗?是成为总经理的左右手。所以cont
olle
不应该是仅仅通过盈余管理最后实现预算,但是有时候不得已而为之哈;最主要的还是对于公司业务和经营管理方面的贡献。所以Cont
olle
应该是
usiness pa
tne
& the
ight hand man of GM.
梦想成真09 回答于 2013-06-16 09:28:54
这个贴子真是理论结合实践,越来越有深度。国外公司每年和季度要做业绩展望,国内少有公司做。预算在国内也还刚起步,与国外差距还大的很呢。
nioni 回答于 2013-06-16 20:12:23
nioni 发表于 2013-6-12 16:25
回复 shyacc 的帖子
请问,如果一开始就是在小企业里面做财务,如何转换做财务分析呢?
但是大公司要求高啊,而且还要求有相关工作经验,我现在的状况是在一个小公司,因为是小公司,所以不可能有财务分析这样的工作了,我现在的工作是很基础的财务工作,由于企业规模一般,所以基本所有的事情都有做,做账,出报表,报税,贷款。我感觉这样一直做下去没有发展,而且所在的公司发展不好,所以想做能够有深度一点的东西。
Michelle_Li 回答于 2013-06-16 21:24:57
回复 shyacc 的帖子
呵,我说的重P不重A也只是指的outlook-to-va
iance analysis这个循环的工作。。。若论非例行的财务分析,那A的作用和价值大着呢。可是在很多玩数字成第一压力的美国公司,FP&A们自己已经不知不觉跑偏了而已。。。
这么说我是觉得资本市场和金融分析师们对实业公司的影响确实很重要,中国的实业企业就是缺乏这种影响。
另外最近也有个发现,提出来跟你讨论一下哈。以前一直觉得财务会计基础得先打好了,才能发展管理会计,财务会计信息还失真呢,财务分析能分析出什么有价值的东东来?可是现在我愈来愈觉得可能这二者是相辅相成的,管理会计水平也许会反作用于财务会计。比如正因为缺失planning功能(特别是整体运营职能部门的预测体系缺失),所以一些会计估计就做不到位,因为缺乏经营预测数据可能导致某些会计事项无法货币化计量(例如某些特殊的预提项目)。
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