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财务预算的改革

  大小公司企业都有财务预算和计划。小公司的预算可能只有预测下的损益表、资产负债表和现金流量表。蚊型公司的预算计划甚至不定局在纸上,只存在于东主的头脑中。  [下一年度的商业环境和公司策略有何改变?][营业额可能发生什么变化?][是否需要增聘员工?][是否更换或添置设备?][流动现金是否足够?][是否增加银行透支额?]等等。提出和回答这些问题、其实就是一个预算和计划的过程。  大型企业可能需要组织一支预算计划队伍,以数周甚至数月的时间,让各部门首脑参与,订出一年一度的蓝本。今年四月号的美国《会计月刊》上有一篇「计划之险」。计划之险指会计师重新设计安排企业预算计划功能的过程中可能遇的风险。  第一,曝光。在职会计师若被选中参加重新设计企业预算和计划,不要沾沾自喜。新计划如果失败,那批参与者便为企业内千夫所指,该会计师可能从此「玩完」。  第二,期望。高层行政人员和部门负责人之间很容易关系紧张。前者压后者增收益,减成本;后者倾向于稳健保守,留有余地。其中渗透了为自身利益的公司内部政治因素。  第三,拒绝。很多经理级人员认为一年一度的预算计划是一种无可避免的「邪恶」之举,故此采取无可奈何的不合作的态度。  参与改革预算计划的会计师如何提高的机会?  第一,降低期望。在每一个的背后有一打的失败。很多组织机构存在目标不明确、当事人不负责任、缺乏个人刺激、长期目标和短期运作之间联系不明等弊病。在这个高科技年代,公司现有的电脑软硬件街头民了一只新的现成的「替罪羊」。  第二,全面获取资讯。以收集处理资讯为专业的会计师有些时候没有全面搜集、深入分析资料,在了解现有预算计划程序利弊之前便提出改革建议。  第三,广泛征求意见。受新计划影响者若无机会参与其事,便会缺乏支持新计划的诚意。  第四,界定成功。由于改革完善是无止境的,参与改革的会计师应提出如何衡量新计划是否成功。目的是避免员工对新计划在某特定时期的期望过高,使原本已经成功的新计划反而被视为失败的计划。  这些财务预算及改革的风险,中小企业也同样存在;其应付之道,中小企业也同样适用。
梁汉伟
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